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业内新闻

                        企业需要什么样的“企业文化总监”?


    企业文化人人可以谈,企业文化总监人人可以做。这里的“企业文化总监”是一个泛指概念,指企业内代表企业文化的那个人。也就是每个企业里面,只要一提起企业文化,大家自然会想到的那个人。这个人可能是创始人,总裁,老板,也可能是总监,副总,更多是主任,部长等人。企业文化总监是个什么人,企业文化就是什么样。企业文化总监是什么地位,企业文化就是什么地位。总之企业文化总监,就是企业文化的总代表。有的企业专门招聘空降兵、海归、MBA、外企精英担任企业文化总监,有的企业随便找一个文科毕业生,有的企业更简单,直接提拔一个貌似秀才的人即可。这些都直接反映了老板对企业文化的认知,反映了企业文化在老板心目中的真实地位。

  企业文化总监在企业内的地位,可以分为七个类型:

  第一型:偶像型

  优秀的企业文化都有一个偶像级的人物,如海尔的张瑞敏,华为的任正非,松下的松下幸之助,日航的稻盛和夫等等。这个级别的企业文化总监,大多都有深厚的中华传统文化底蕴,真切的现代企业管理经验,丰富的人生理念和感悟。他们一般都是企业的创始人,领航者,开路先锋。他们不仅本身就代表企业文化,而且自觉主动地去塑造企业文化。柳传志就曾公开说,自己只负责企业文化。这种类型的企业文化总监是最理想的,他们代表和塑造的企业文化,也是非常强势而成功的。这个类型是可遇不可求的,具有相当大的偶然性和机缘性。他们也是最常被举例的楷模,是企业文化的典范人物和主导因素。他们是企业文化的精神领袖和灵魂化身,主要通过精神感召而非威权来发挥影响。很多企业也有个别类似的人物,如高科技企业的学术权威领军人物。如果加以精心打造,再加上自己有意识地塑造,也可以成为这个类型的企业文化总监。具有这类人物的企业,企业文化建设最容易成功。

  第二型:幽灵型

  大型国有企业,以及外企跨国公司,其企业文化都不是有自己决定的。国企取决于国家政策,外企取决于总部文化。这类企业很多没有专职的企业文化总监。比如国企通常由党委书记代表,外企通常是由总部巡视人员代表。他们代表的都不是自己,而是控制企业无形的幽灵。即使设有专职的企业文化总监,个人发挥余地也不大。他们就像孙悟空一样,永远也跳不出如来佛手掌心。

    第三型:老板型

  很多民营企业的老板个人很强势,他们的权威和地位主导企业一切。企业文化就是老板的意志延伸,企业文化总监就是老板自己。他们与偶像型的区别在于,老板型的仅仅依靠威权作用,但本身素质不具备精神感召力量。在这类企业里,企业文化就是典型的老板文化。但这不是真正的企业文化,而是披着企业文化外衣的长官意志。

  第四型:副手型

  有些企业的企业文化总监是真实的职位,如副总裁、总监、企业文化委员会秘书长等。他们从属于企业老板,专职或兼职负责企业文化事务。这个类型的企业文化总监,依据其参与企业战略决策的程度,可以划分为核心型,游离型和边缘型三个类型。核心型的始终参与企业重大战略决策,地位稳固,深受信任,权势灸手,名望很高,有时甚至可以直接代表老板。游离型的只是偶尔参与企业重大战略决策,一切根据老板心情和态度决定。边缘型的则基本被边缘化,虽然挂着副总裁或总监头衔,但地位和作用仅相当于主管型。

  第五刑:主管型

  现在企业文化师职位有些热门起来。这类企业文化人自学成才,或者通过职业培训取得岗位证书,被企业招聘并委任相应的职位。比如企业文化专员,企业文化主任,企业文化部部长等。也有些企业没有这类职位,而是由人力资源部门或其他部门主管兼任。这个类型的企业文化总监,只能在自己职权范围内发挥作用。主要工作内容主要是新老员工培训,文娱活动组织,品牌对外宣传等具体事务。

  第六型:主编型

  有些企业的企业文化就是一份内刊,除了主编及个别编辑外没有其他人。主编类型的企业文化总监,除了主要编辑企业内刊、墙报和网站等,有时还要兼起其他相关任务。比如组织活动,发放福利等。

  第七型:打杂型

  很多中小企业完全没有企业文化相关职位,他们的企业文化总监是由各类员工临时兼职的。企业文化在企业被视为临时的杂事,随便找几个人顶一下即可,或者临时找外面公司处理一下。比如制作标语口号横幅,宣传册,宣传片,网站管理维护,对外宣传活动等。有时老板也亲自参与,亲自动手,与员工打成一片。  

    上述七个类型的企业文化总监,代表七种典型的企业形态。针对不同的企业形态,企业文化建设要采取不同的策略。企业文化咨询公司和专家大师,在不同形态的企业所发挥的作用是不同的。

  在第一型的企业里,企业文化建设是企业自己主导的。外来咨询公司专家,只是起到辅助作用。他们帮助提炼并形成体系,继而宣传推广落地。华为是先有任正非,后才有《华为基本法》;海尔是现有张瑞敏,后才有《海尔文化手册》。虽然他们同样是做着形式主义的东西,但由于企业文化的偶像存在,这样的企业文化依然保持着生机活力。这个偶像人物相当于企业内的活佛,只要他们精神还存在,企业文化就始终存在并发挥作用,并且能够随着企业发展而发展变化。华为和海尔的企业文化,早已经随着企业发展而变革了,其生机活力都是因为偶像始终发挥作用。这类企业的企业文化建设,既容易成功也可以持久。现在很多咨询公司,都把这类企业当作自己的成功案例,其实是有点欺世盗名之嫌。

  在第二型的企业里,外来的咨询公司专家大师,基本上无法影响企业文化根本,只能在外面做一些装修装潢工作。他们只是帮助企业那个幽灵穿衣打扮,让人看起来像企业文化而已。特别是大型国企的企业文化,基本上都是表面功夫。但是这这种形式主义表面功夫,对企业根本丝毫没有限制和影响,因此也不会伤害到企业生机活力。这种企业文化建设,可能无功但也无过,只是有钱没处花的消遣而已。他们精心制造出来的企业文化,只相当于一尊漂亮的假佛。且每一次更换企业领导,都会导致重新建设企业文化,本质上都是换汤不换药的作秀。

  在第三型的企业里,企业文化建设就是老板意志的延伸。咨询公司专家大师等同于老板的御用文人,负责将老板意志变成手册、制度、培训、形象物体等。老板怎么想怎么说,专家大师就怎么写怎么编。老板不想变,企业文化就不变。老板想变,企业文化就随之而变。无论变还是不变,这类企业文化都不是真正的企业文化。这个类型的企业文化,只能称之为反复无常、稀奇古怪的一尊怪佛。

  在第四、五型的企业里,无论是否引进外脑咨询,企业文化建设都处于从属地位。完全依赖自己力量来做,又有可能形不成体系,难以达到规范标准的要求。咨询公司专家大师一次性做完之后,企业文化就成了一尊死佛,对企业经营没有丝毫用处,也不能随企业发展而主动变革。(来源:东北网)

 

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